ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Domingo 2 de Mayo de 2004

MANAGEMENT. Historias de gerentes generales con más de una década en la misma empresa:
Los sobrevivientes

Tras las crisis económicas y las oleadas de fusiones y adquisiciones la mayoría de las empresas locales ha renovado varias veces su administración. Pero todavía quedan pilotos emblemáticos.

LAURA GARZÓN y SANDRA NOVOA

Hoy pocos gerentes generales pueden mostrar en su curriculum más de una década en la misma empresa. En un mundo de negocios cada vez más dinámico, donde la tendencia es renovar permanentemente los bríos de quienes manejan las empresas, los que escapan a la obsolescencia y logran mantenerse en sus puestos son la excepción que confirma la regla.

Si hace 30 años los directores de orquesta de las compañías podían permanecer sobre dos décadas en el cargo, ahora el promedio se reduce a la mitad. La rotación de los gerentes generales es más alta porque las empresas y sus directorios aplican criterios técnicos a la hora de tomar las decisiones. Si alguien no tiene un desempeño adecuado, simplemente lo sacan; antes el manejo era más familiar y subjetivo, sostiene Max Vicuña, director ejecutivo de MV Amrop.

Si un gerente general supera los 10 años no es sólo por su buen desempeño. Clave es sintonizar con la filosofía de los dueños - porque la gracia es que no son familiares de los propietarios- y ganar la confianza de accionistas y del mercado.

Relevante es la capacidad de adaptarse a los cambios del sector en el que se mueven y mantener a flote el buque, aún en las peores tormentas: Un buen administrador debe anticiparse y manejar distintos escenarios. También es importante la habilidad para conciliar intereses y manejarse política y estratégicamente; y el prestigio personal, que agrega valor a la compañía, dice Andrea Soto, gerente de Capital Humano de Deloitte & Touche.

En los grandes conglomerados, no hay una constante en esta materia, pero en aquellos de filosofía más conservadora como Angelini y Matte es posible encontrar más de un ejemplo de "pilotos" que son parte del inventario.

En la CMPC cuando tomó las riendas Eliodoro Matte, a principios de los '80, se produjo una renovación que coincidió con la llegada de varios ejecutivos. Muchos de ellos pertenecían a la misma generación de Matte en ingeniería en la UC, por eso no fue raro que después aterrizaran en la Papelera y se mantengan allí.

Es el caso de Arturo Mackenna, gerente general de Empresas CMPC y de líderes de filiales como Sergio Colvin, Andrés Infante y Antonio Albarrán. Mackenna trajo, tras su paso por CCU, otros de los ejecutivos más antiguos como Washington Williamson y Andrés Larraín.

A continuación presentamos una lista de gerentes generales que siguen al pie del cañón en sus compañías, desafiando al tiempo. La gran mayoría son ingenieros comerciales o civiles, están rondando o superaron hace poco los 50 años y un buen número salió del semillero de ejecutivos que se formó en los departamentos de estudios de las sociedades de Manuel Cruzat en los '70.

Domingo Jiménez, Coloso

Domingo Jiménez (53 años) se define con humor como una reliquia en el sector pesquero. Salió del semillero que fue en los '70 el departamento de Estudios del Grupo Forestal, ligado a Manuel Cruzat. Este ingeniero civil industrial de la U. de Chile lleva 22 años en la gerencia general de Coloso, de la familia Lecaros Menéndez, y desde allí ha enfrentado los vaivenes de la última década en el negocio pesquero.

En los '80 la sociedad se expandió al norte con la pesquera San José - de la que también Jiménez es gerente general- en Coquimbo. Y al ver que las cosas se ponían difíciles en la zona norte, por la sobreexplotación de los recursos, los Lecaros decidieron apostar por el sur para asegurar el futuro de su negocio pesquero. Domingo Jiménez fue el encargado de comprar la empresa Verde Mar que fue la partida de San José en Talcahuano. A esta se sumó la adquisición de San Pedro, que era de los Boher, lo que convirtió a San José en uno de los tres principales actores pesqueros en venta y producción. A fines de los '90, la crisis pesquera del norte se replicó en el sur con una disminución violenta de los volúmenes capturados. Esto provocó un terremoto en las empresas, que se vieron obligadas a fusionarse y adecuarse a la nueva legislación que impuso cuotas máximas de pesca. El primer efecto fue la unión en el norte, en 1999, de Eperva, Igemar y Coloso, que dio origen a Corpesca.

Manuel Urmeneta, Holding Consalud

Otro de los fundadores de las isapre es Manuel Urmeneta (57 años). En 1983 ingresó al grupo de la Cámara Chilena de la Construcción para crear Consalud. Hasta diciembre de 2000 fue su gerente general, pero en 2001 asumió en el mismo cargo, ahora en el Holding Consalud.

La gestión de Urmeneta ha ido fundamental para consolidar la presencia de Consalud en el mercado. Partió de cero y hoy tiene casi 20% de participación con más de 230 mil afiliados, señala un ejecutivo de una isapre de la competencia.

Este crecimiento permitió que Consalud sea hoy un grupo que reúne a 18 empresas (clínicas, centros médicos y dentales, laboratorios, inmobiliarias) con un patrimonio de seis millones de UF (unos US$162 millones) y más de 10 mil trabajadores.

Urmeneta señala que esta larga relación con la compañía ha sido ventajosa en lo profesional por la posibilidad de emprender gran cantidad de empresas de distintos rubros, crear empleos y conocer gran cantidad de personas de distinta índole.

Reconoce sí que gerentear una empresa de esta complejidad, por tantos años, implica un costo familiar, ya que queda menos tiempo para la vida personal.

Cercanos a Urmeneta dicen que aunque su gestión es cercana y es de los que está en el día a día, su estilo es que quienes colaboran con él se involucren y hagan suyos los logros que se van alcanzando.

Francisco Gana, Soprole

Toda su vida profesional Francisco Gana (48 años) la ha desarrollado en Soprole, la principal empresa láctea nacional. Recién egresado de la Universidad Católica - es ingeniero civil industrial- fue contratado como analista de sistemas, pasando después a la subgerencia de Finanzas, a la gerencia comercial y en mayo de 1993 al cargo top: la gerencia general.

He estado en Soprole más del 50% de mi vida y de la vida de la empresa, señala.

En los 25 años que Gana se ha mantenido en la compañía, ésta pasó de vender US$47 millones a US$275 millones, en 2003, y el número de trabajadores creció de 450 a 1.500. Pero no sólo eso, también vivió el cambio de propiedad a mediados de los '80 cuando el grupo Angelini vendió su parte a New Zealand Dairy Board (Fonterra), que hoy maneja el 55% de la firma.

Fueron justamente los nuevos controladores los que le pasaron la batuta a Gana, quien reconoce que los momentos más difíciles que enfrentó en su cargo fue la crisis que vivió la industria láctea a fines de los '90, cuando se frenó el crecimiento por la coyuntura económica.

A Soprole nos sorprendió habiendo recién terminado un proceso de inversiones en infraestructura que estaba pensado para otro escenario, cuenta Gana.

Para enfrentar la negativa coyuntura el ejecutivo aplicó una profunda reestructuración que cambió todos los procesos internos, lo que permitió a la empresa retomar los buenos resultados.

Cercanos a su gestión, destacan que Gana ha sido uno de los hombres clave en la construcción de la marca Soprole, que está entre las con mejor imagen a nivel nacional.

Patricio Contesse, Soquimich

Tras haber sido vicepresidente ejecutivo de Soquimich en los '80, durante el gobierno militar, Patricio Contesse volvió a la empresa ya privatizada en 1990 como gerente general. Desde entonces, junto al presidente Julio Ponce, conforman una de las duplas más duraderas y rentables del management local.

Quienes interactúan con Contesse (51 años) enfatizan que su autoridad no radica en el cargo, sino en el ascendiente que tiene entre sus subordinados. Otra virtud que le atribuyen es la capacidad de formar equipos. Mantiene una relación muy afiatada con los 5 ó 6 principales ejecutivos de la matriz y los gerentes de las plantas, comenta un ex director de esta compañía.

Pese a su cercanía con Ponce, hasta hace poco controlador indiscutido de la empresa, sus cercanos destacan que se lleva bien con todos los accionistas. Saben que su team cuenta con la confianza del mercado y los inversionistas institucionales, pero por sobre todo le reconocen la enorme valorización de Soquimich.

Porque en 14 años este ingeniero forestal de la U. de Chile pasó de manejar una empresita dedicada a producir y fabricar yodo y salitre, a dirigir un holding que juega en primera división a nivel mundial. Con una política de menores costos, mayores volúmenes y diversificación de productos. En 2003 reportó utilidades por US$ 46,8 millones, 16,3% más que en 2002, lo que les permitirá invertir US$ 100 millones este año.

Entre los hitos de su gestión está la colocación de ADRs en 1995, operación que replicó en 1998 y 1999. Con estos recursos desarrolló el proyecto Minsal, que demandó unos US$ 300 millones y la transformó en la primera productora mundial de litio, posición que también exhibe en fertilizantes y yodo.

Richard Büchi, Entel

En telecomunicaciones Richard Büchi (50 años, ingeniero civil, casado, tres hijos) es sinónimo de Entel. Llegó a la gerencia general de la mano de Juan Hurtado en 1994, quien cuando controlaba Chilquinta tomó a través de ésta el control de la firma.

Entonces Entel era una operadora monopólica de larga distancia con todo el sobrepeso de una ex empresa estatal. Su misión era racionalizarla para competir en el nuevo escenario de liberalización de su nicho tradicional y diversificarla, incorporándola al negocio de la telefonía inalámbrica, internet y banda ancha.

Impulsó la búsqueda de un socio estratégico. Así entró Telecom, que tras la salida de Chilquinta quedó liderando la propiedad.

Y pese a que esta firma italiana ha experimentado varios cambios internos, no le han retirado su confianza.

También lideró la internacionalización con la filial Americatel en EE.UU., asociados con Mario Kreutzberger, empresa que quieren vender.

Tanto Hurtado como Telecom lo dejan trabajar porque saben que tiene olfato, que presiente por dónde va la cosa, comenta un ejecutivo. Sus cercanos afirman que pese a sus largas pasadas por los sectores energético y telecomunicaciones, le sigue atrayendo la minería, donde partió como gerente general de Minera Tambillos. Lo otro que le atrae es el sector público, por lo que de ganar la Alianza en las próximas elecciones no apuestan a que podría ocupar algún cargo técnico en el gobierno (fue intendente de valores en el gobierno militar).

Alejandro Pérez, Celulosa Arauco

Alejandro Pérez salió del semillero de ejecutivos que formaron Manuel Cruzat y Fernando Larraín.

Tras pasar por las gerencias generales de Watt's y Soprole llegó a administrar Celco (lleva casi 15 años) recomendado por Fernando Léniz. Aquí se convirtió en uno de los hombres más cercanos a Anacleto Angelini, después de demostrar su capacidad en episodios como la negociación que zanjó el largo conflicto arbitral con Carter Holt en 2000. Eso le permitió al grupo chileno controlar el 61% de Copec.

Versiones de prensa aseguran que junto a Felipe Lamarca participa en el directorio de Inversiones Angelini, sociedad que administra el patrimonio personal del patriarca.

En manos de Pérez, Celulosa Arauco se expandió al punto de convertirse en el principal activo del grupo. Reporta cerca del 75% de las utilidades del holding Empresas Copec y posee el 70% de los activos.

Como buen ingeniero civil es meticuloso, analítico y calculador. En el holding afirman que delega poco, su sello es una administración muy personalista: Se maneja por su cuenta, no le rinde cuentas a nadie, comenta un ejecutivo.

Uno de sus últimos proyectos es la entrada en operaciones de la planta Valdivia de la empresa Celulosa Arauco y Constitución, que implicó una inversión de US$1.200 millones y producirá 700 mil toneladas anuales de celulosa de pino y eucaliptus. Es una de las cinco productoras de celulosa kraft blanqueada más grandes del mundo.

Ahora proyecta someter al directorio, en el segundo semestre de 2004, la aprobación de la segunda fase del complejo Itata: una planta de celulosa con una capacidad de 650.000 toneladas anuales, que demandará una inversión de US$ 700 millones y entraría en producción a fines de 2006.

Arturo Mackenna, Empresas CMPC

Arturo Mackenna (56 años) conoció a Eliodoro Matte en la Universidad Católica, donde ambos cursaban ingeniería. Se hicieron amigos y tras terminar los estudios, y su paso por una consultora y por CCU, se incorporó a la CMPC.

Entró en 1981 como gerente de Desarrollo, luego de Operaciones hasta alcanzar la gerencia general en 1985. Su ascenso dentro del holding no sólo se explica por su buen desempeño profesional, sino también por la cercanía con Matte. Comparten valores similares y tienen una mirada sobre lo que tiene que ser el futuro del país similar. De hecho, ambos participan en entidades como Icare y Generación Empresarial, comenta un ejecutivo del sector forestal.

Más allá del plano personal, Mackenna es visto como el artífice de la internacionalización y modernización de la empresa y también el responsable de sus buenos resultados financieros.

Y es que el ejecutivo participó en el cambio más decisivo de la compañía en los últimos años: su división en cinco áreas de negocios (Forestal, Celulosa, Tissue, Papeles y Productos de Papel) y la instalación en Argentina, Perú y Uruguay.

Mackenna es una persona muy abierta, que delega mucho ya que tiene una visión descentralizada de como tiene que moverse una empresa y a eso han apuntando las transformaciones que ha llevado a cabo. Trabaja mucho en equipo y tiene capacidad de liderazgo, dice un ejecutivo.

Para los próximos años el gerente general tiene planes más ambiciosos aún. De hecho hasta 2006 la empresa invertirá US$1.200 millones, buscando ampliar su producción de celulosa, ya que cuenta con una buena base de bosques tras la compra a Shell de los activos de Forestal Águila.

En Argentina, una de las metas de Mackenna es construir una planta de celulosa. Para ello se necesita una superficie plantada de 80 mil hectáreas, hoy CMPC posee 60 mil.

Jorge Bunster, Copec Combustibles

Uno de los pilares del grupo Angelini, Jorge Bunster (53 años) lleva 14 años al frente de Copec, el área combustibles y uno de los principales aportantes de caja al holding.

Ingeniero comercial de la UC y con un MBA en el IESE de España, Bunster fue reclutado por Anacleto Angelini en 1986 para Seguros Cruz del Sur y ese mismo año se integró al directorio de Copec. Estuve cuatro años ahí y en 1990, cuando Baltazar Sánchez dejó la gerencia general, me la ofrecieron a mi que sólo tenía 37 años. Fue una apuesta audaz del grupo, recuerda.

Se optó por Bunster por la experiencia que había tenido en cargos altos - antes pasó por Maco, la ex AFP Alameda y Bresler- y por el buen desempeño que mostró en Cruz del Sur.

Y la apuesta de Angelini dio buenos frutos. Desde que maneja la compañía, Bunster ha logrado que crezca en participación de mercado no sólo en combustibles - de 45 a 51%- ,
sino que también en lubricantes donde la marca Mobil, que representa en Chile, pasó del 25 al 37%.

En la última década, Copec ha logrado posicionarse como una marca destacada. Ese es uno de sus principales activos y ahí está la mano de Bunster, sostiene un analista.

Los desafíos más importantes que ha enfrentado han sido la fuerte guerra de precios en el sector combustibles
- donde hay alta competencia- y el traslado de Las Salinas (Viña del Mar) que implicó una inversión importante a la empresa.

Por estos días el mercado considera deseable que los ejecutivos roten, pero yo busco concentrarme en lo que hago y creo que los desafíos no se agotan en cuatro años. Hay que tener la capacidad de evolucionar con la compañía y adaptarse a los cambios, comenta Bunster.

Carlos Kubik, Empresas Banmédica

Este ejecutivo es uno de los que arrancaron con el sistema de las isapres. Hoy lleva 17 años en la gerencia general de Empresas Banmédica, el holding de salud más importante del país y cuyas ventas consolidadas superan los US$ 500 millones anuales.

Kubik partió en la compañía en 1985 cuando la isapre era una caja de pensiones bancaria. Desde allí participó en su transformación en S.A. y luego ayudó a privatizarla a través del capitalismo popular. Dos años más tarde asumió como gerente general de la nueva Banmédica y fue uno de los responsables de su crecimiento no sólo en el mercado nacional, sino que también en el exterior. Tuvimos AFP en Perú y Argentina, pero nos salimos en buen momento, lo que nos generó incluso utilidades, sostiene Kubik.

Mejor experiencia tuvieron en Colombia, donde a fines de los '80 entraron a la propiedad de Colmena Salud que hace dos meses relanzaron como Colmédica.

El ejecutivo también fue clave en la decisión del grupo de entrar al rubro de los seguros de vida (Banvida) y fue parte de las negociaciones para fusionarse con el área de salud del grupo Penta (VidaTres y Help). Pese a la nueva estructura de propiedad, Kubik logró mantenerse a cargo del holding.

¿La receta? Para Kubik es clave la afinidad valórica con los controladores y sentirse motivado con el trabajo. Aquí no hay espacio para la monotonía, afirma.

Lionel Olavarría, BCI

Conocer a Luis Enrique Yarur, entonces gerente general del Banco de Crédito e Inversiones, en un MBA en España le allanó el camino a Lionel Olavarría para convertirse en asesor de la presidencia de dicha entidad. Claro que para eso tuvo que entrevistarse con don Jorge Yarur, quien era el presidente. Éste le encargó una amplia misión: contribuir a aumentar la rentabilidad y eficiencia del banco, a fin de prepararlo para la crisis que se avecinaba. Esta fuerte reducción de costos de 14%, les permitió pagar la deuda subordinada y sobrevivir a la fuerte alza de tasas.

Cuando asumió la gerencia general, a fines de 1993, esta institución tenía 4% de participación de mercado y 2.500 trabajadores, en un escenario con bastantes más actores que los actuales. Desde entonces, junto a Luis Enrique Yarur, quien reemplazó a su tío en la presidencia, se concentraron en mantenerse entre los top five de la plaza, lo que tiene su mérito: sobrevivieron a la oleada de fusiones. Otra de las tareas que le tocó fue capitalizar la audaz nueva imagen corporativa, un más colorido BCI, y convertirla en resultados: hoy ostenta 11,6 % del mercado.

Algunas de las metas que tiene este gerente son mantener el nivel de rentabilidad, estrechando los márgenes financieros y aumentando la eficiencia. Junto con incorporar el banco a todas las nuevas oportunidades de negocios.

Alberto Romero, Pesquera El Golfo

Ligado hace más de dos décadas a los negocios de la familia Santa Cruz, Alberto Romero fue primero gerente de Enagas en Concepción. En 1986 compramos Pesquera El Golfo y como yo los había embarcado en el tema, decidieron ponerme al frente, cuenta Romero, quien asumió con sólo 32 años y sin saber mucho de pesca. La decisión fue positiva porque en estos 18 años la empresa pasó de 200 a 2.000 trabajadores y su oferta se ha diversificado, dice.

Romero es de esos gerentes generales proactivos. Maleta en mano partió a buscar clientes en el exterior, saltándose a los brokers con los que se operaba. Abrió mercados para sus productos y El Golfo empezó a exportar directamente, recuerda un competidor.

Pero no todo ha sido alegría. También lideró el ajuste que, como todas las otras pesqueras, tuvo que realizar la empresa para sobrevivir ante la escasez de materia prima y las restricciones legales a la captura. Redujimos el número de plantas, de barcos, pero sí aumentamos las instalaciones dedicadas a congelados, para focalizarnos a productos de mayor valor agregado, detalla el ejecutivo.

José Juan Llugany, Carozzi

José Juan Llugany - ingeniero comercial 51, casado, 4 hijos- llegó a la gerencia general de Fideos Carozzi en 1990: En esa época el mercado de las pastas era muy distinto del actual. Con dos grandes marcas, Carozzi y Lucchetti, y otras dos más pequeñas Parma y Suazo. Pero las cosas cambiaron bastante: nos compramos Parma, Lucchetti pasó a manos de Córpora y en supermercados hay unas 10 o 12 marcas, entre las importadas y las propias.

En 1998 reestructuraron el esquema del grupo. Fideos Carozzi absorbió al resto de las empresas y pasó a llamarse Empresas Carozzi. Al año siguiente incorporó la sudafricana Tiger Brands, que les facilitó la adquisición de Ambrosoli en 2000.

Otras iniciativas fueron la compra de Molitalia en Perú, donde son la tercera compañía de alimentos y facturan US$ 100 al año.

Partí en la empresa cuando vendíamos US$ 50 millones en fideos y hoy facturamos US$ 500 millones.


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Foto:Ilustración Digital El Mercurio


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