ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Domingo 24 de Abril de 2005

ALEJANDRO WEINSTEIN. Su rol en el repentino acuerdo entre los dueños de SalcoBrand:
La versión del acusado

El empresario no admite su calidad de socio en la cadena farmaceútica y niega las maniobras que se le atribuyen en ésta y otras trifulcas societarias.

SANDRA NOVOA FERNÁNDEZ

Resulta difícil creer que este amable ingeniero comercial y contador de 47 años, escudado en una corbata de cápsulas multicolores -con postgrado en la Harvard Business School y que pasó por el mentado semillero del Grupo Cruzat-Larraín-, sea el mismo hombre que se ha convertido en una mítica figura en la industria farmacéutica, a quien le atribuyen más de alguna maniobra gansteril.

Independientemente del calibre de las imputaciones por las que se le pregunte, Alejandro Weinstein Manieu -quien maneja al dedillo cuanto se ha escrito sobre su persona en la prensa- nunca pierde la calma. Ni siquiera ante las más recientes versiones que lo sindican como el "malo" en la larga teleserie que protagonizaron los accionistas de la cadena SalcoBrand.

Pese al sorpresivo acuerdo extrajudicial a que llegaron esta semana, quedó una estela de especulaciones sobre los componentes de la fórmula que permitió un nuevo pacto de accionistas y que, naturalmente, no fueron informados en los comunicados oficiales.

En todo caso, Weinstein asegura que le tiene sin cuidado lo que se diga, "porque la gente informada no cambia la opinión sobre uno por lo que afirman fuentes anónimas en los diarios".

-¿Es verdad que siempre soñó con ser el hombre más poderoso de la industria farmacéutica?

"Le puedo dar copia de la carta que envié al director de la revista a la cual usted hace mención con esta pregunta".

-Pero sí logró ser uno de los más temidos. El comentario generalizado es que es muy arriesgado hacer negocios con usted...

"Hay un profesor de Harvard que dice que a los empresarios hay que medirlos por lo que logran. Si usted mira la historia de Recalcine, estamos llenos de joint ventures con laboratorios internacionales, clientes y distribuidores. Por ejemplo, tenemos acuerdos con laboratorios internacionales en Chile y de distribución en varias partes del mundo. Yo me remito a los hechos".

-¿Le incomoda esta fama?

"Me dedico a mis clientes no a la fama que me hacen mis competidores".

Sus respuestas son cortas, porque es una muralla impenetrable cuando se niega a abordar un tema. Ya sea cuando se trata de especificar su participación en la propiedad de SalcoBrand o en cualquier otra empresa, porque "soy pudoroso en ese tipo de cosas". Aunque según lo que se supo el viernes, junto con poner término al pacto controlador que ejercía la sociedad LHH (de las familias Weinstein, Jaque y Selman), los Jaque venden y se conforma un nuevo pacto integrado por Inversiones Algeciras (de los Selman) con 24,6%; Mercap (Alejandro Weinstein), 26,068%; Inversiones Salcacol (Salvador Colodro) 16,164%; Inversiones HB (Hugo Bortnik), 6,714%; Inversiones Colycol (Gabriel Colodro) 16,164; Inversiones Mirador Las Condes (Familia Bitrán), 10,693%.

Pero él no se hace cargo del porcentaje que le atribuyen. De hecho, afirma que ahora asumirá como director porque se lo propusieron, dada su calidad de negociador que permitió llegar a una salida... y dejó a todos felices.

-¿Por qué nunca había admitido su participación en SalcoBrand? Este episodio evidenció que era usted quien roncaba ahí y no su primo Víctor Jaque, porque todo se arregló después de su vuelta del Himalaya.

"Prefiero no referirme a mi situación patrimonial, ni a activos, pasivos y opciones en la prensa.Yo no he hecho público nada".

-Pero esto es una confirmación de lo que hace años el mercado presumía.

"Yo conozco hace mucho tiempo a las familias Colodro, Selman, a mi primo Jaque Weinstein y fui un negociador".

"El arte estuvo en congeniar objetivos comunes. SalcoBrand vende del orden de los US$ 500 millones por año, tiene más de 3.500 trabajadores, es una empresa grande para los estándares chilenos y se merece un gobierno corporativo independiente y profesional. Y eso es parte de la solución. Siguen los mismos accionistas y se ponen de acuerdo respecto de cómo se satisfarán los intereses particulares de cada grupo. La compañía se va abrir en bolsa, pero no antes de julio de 2007. Previamente se incorporarán administraciones profesionales, directores independientes, prácticas de gobiernos corporativos y se buscará un gerente general. En el intertanto, seguirá Eduardo Spollansky y se intensificarán los planes de crecimiento".

-No puede decir que es un simple mediador, negoció como parte interesada.

"Le acabo de responder, no me haga repetirle la respuesta".

-Lo que se sabe es que el conflicto soterrado explotó porque usted se opuso a la oferta de los Selman, sus socios en el pacto controlador, para comprar 12% a los Colodro, con lo que pasaban a ser los mayoritarios. Y que usted ya había ofrecido comprar a los Colodro parte de sus acciones, pero a un precio más bajo porque exigía que le reconocieran un premio por ejercer la administración.

"Éste fue un proceso de entendimiento rápido. Yo me quiero referir al futuro y a las proyecciones, no seguir hablando de las eventuales diferencias que tuvieron algunos accionistas en el pasado".

-¿Que "tuvieron" o que "tuvimos"?

"Que los accionistas tuvieron".

-Antes hubo cargos fuertes. Los Colodro lo acusaron de haberlos engañado al no informarles que era accionista de Brand cuando les propuso la fusión con ellos, y de que a espaldas suyas firmó el pacto controlador con los Selman?

"No voy a referirme a lo acontecido hasta antes de ayer, porque todas las diferencias fueron aclaradas a plena satisfacción de las partes".

-¿Qué pretendía con la solicitud de disolución de la empresa?

"Yo estaba en el Himalaya. Me llamaron y me informaron de eso. Pero prefiero no referirme a eso. Las partes llegaron a acuerdo, hay un futuro común".

-¿Fue una acción intimidatoria para presionar un acuerdo?

"Lo que logran los acuerdos en cualquier sociedad con diferencias es identificar objetivos comunes y lograr que la solución contenga todo o parte de lo que los involucrados pretenden".

-¿Eso es posible cuando la historia de SalcoBrand está marcada por intentos de arrebatos hostiles del control?

"Los números, la estabilidad laboral y el crecimiento de la compañía no reflejan lo que usted menciona".

-¿Cómo restauraron las confianzas?

"La negociación fue muy rápida, porque eran muy claros los intereses comunes. La implementación de los acuerdos por parte de los abogados se hizo entre la noche del miércoles al jueves y del jueves al viernes. Muy cordial, con sanguchitos y bebidas".

-¿Cuánto afectó este conflicto a la empresa? Porque es un hecho que Cruz Verde escaló en el mercado principalmente a costa de SalcoBrand.

"Hasta mediados del año pasado Cruz Verde ganó participación de mercado al transformarse de distribuidora en cadena de farmacia por la vía de las franquicias. Restó participación de mercado tanto a SalcoBrand, como a Ahumada y farmacias pequeñas. Pero a partir de ahí se revirtió esa situación. El último número que tengo -creo que de enero de este año- por declaraciones de IVA de las compañías, muestra que SalcoBrand fue la primera cadena en ventas, seguida por Ahumada".

-Hace rato se sabía de los problemas societarios y ninguna empresa camina bien con este tipo de cojeras...

"La gestión de la empresa se mantuvo independientemente de cualquier diferencia entre accionistas. En este período se desarrollaron el proyecto de los OK Market con éxito, la tarjeta de crédito Maticar, todos los planes de fidelización de clientes, se puso en estándar internacional a la compañía en materia de operaciones y distribución, se desarrolló una cadena de farmacias en Perú (Inkafarma). Además hay un team de ejecutivos de primer nivel y es una de las compañías de más bajos costos de la industria. Creo que la gestión de don Víctor Jaque, mi primo, y previo a él la gestión de Hugo Bortnik por lado de Salco, y de los Selman por el lado Brand, explican estos resultados, que no son al azar".

"Víctor Jaque, que fue gerente general corporativo, partió con una farmacia en San Felipe a fines de los '80 y terminó administrando sobre 300 locales en Chile y el extranjero. Fue el primer emprendedor que llevó el concepto de cadena de farmacias a provincia y cuando se iba a abrir una oficina a Los Ángeles dormían todos los ejecutivos en una pieza de hotel y se pedían una pizza. Esa es la cultura de costos bajos en distribución que hoy se refleja en los números y gracias a este tipo de gestión los medicamentos se distribuyen al público con márgenes sustancialmente más bajos que en cualquier otro país de América Latina y Estados Unidos".

-¿Víctor Jaque era su palo blanco?

"Le acabo de describir su gestión y creo que es una injuria calificarlo de esa manera. No voy a contestar las cosas que se dicen por la prensa".

-Trascendió que los Colodro y los Selman estaban descontentos con la gestión que ustedes realizaron.

"Yo no quisiera responder eso. La compañía está en una nueva etapa, mirando hacia el futuro y lo importante es consolidar y lograr los objetivos que todos los accionistas se han puesto respecto de ella".

-¿También había roces derivados de que su familia es dueña del laboratorio Recalcine, cliente de SalcoBrand, lo que es mal visto por los demás proveedores?

"Recalcine opera con condiciones de mercado para todas las farmacias. Esta es una industria fragmentada, ningún laboratorio tiene más de 10% del mercado de medicamentos y en esa situación, donde no hay poder monopsónico, no hay ningún riesgo de integración vertical. Lo que genera distorsión para el consumidor es la integración horizontal. La industria del retail en todas partes del mundo tiene integración vertical".

-¿Cómo son las relaciones de Recalcine con Ahumada y Cruz Verde?

"Como las predice la teoría económica. Cuando uno es el principal proveedor de una cadena y ese es el principal cliente de uno, ellos intentan obtener más margen y nosotros tratamos de bajar los precios al público. Pero son absolutamente normales, disponen de todos nuestros productos, pagan oportunamente".

-¿Es efectivo que estas dos cadenas farmacéuticas le compran lo mínimo a Recalcine, por la relación de Alejandro Weinstein con Salco Brand?

"La estrategia del laboratorio es ser líder del mercado ético de medicamentos (los que se venden con receta) y nuestro modelo de negocios no pasa por generar demanda en el canal de distribución, sino en el cuerpo médico. Y en el sector de salud con medicamentos en el área de la ginecología, siquiatría, cardiología y neurología".

"Muy por el contrario, todas las cadenas tienen el surtido completo de nuestros productos. Nuestro laboratorio es el número uno y está entre los 10 que más crecen. Exporta a más de 16 países".

-¿Exportan e importan a través de sociedades uruguayas?

"Exportamos por varias empresa no basadas en Uruguay. Tenemos convenios de distribución con terceros".

-¿Qué actividades de promoción hacen con los médicos? ¿Les financian seminarios y convenciones?

"Al contrario de ese tipo de prácticas, invertimos en servicios, en centros donde ponemos a disposición de ellos tecnología e información de punta. Cuando salen de la universidad y dejan de tener contacto con los avances farmacológicos les facilitamos nuestros centros de bases de datos, computadores y bibliotecarias a lo largo de Chile".

-¿Los llevan a expediciones? Había tres médicos en el grupo de ejecutivos de Recalcine que subió el Himalaya.

"Fue un hecho aislado. Además, necesitábamos médicos por si pasaba cualquier cosa para que nos cuidaran".

-Ustedes afirman que sus medicamentos lideran en lo que es primera receta. ¿Cómo se logra eso y quién lo mide?

"Lo mide el IMS y dos o tres empresas. Se logra con imagen: el médico no receta impulsivamente un remedio u otro, tiene que haber confianza en cada producto, porque está en juego su prestigio. Y por supuesto ayudan los consultores científicos (Recalcine tiene el mayor cuerpo de visitadores médicos, sobre 300 personas) y la innovación. Son varios factores".

-¿Qué porcentaje de sus ventas representa SalcoBrand?

"El mismo que tiene SalcoBrand del mercado. Lo mismo que pasa en caso de los otros distribuidores".

- ¿Es también Recalcine primero en utilidades? ¿Cómo anda en relación a las otras empresas?

"Esta es una industria fragmentada, está llena de empresas familiares cerradas. No hay información pública de cada uno".

-Fuentes del sector afirman que llama la atención que sus utilidades sean muy menores en relación a compañías que venden menos, como Laboratorio Chile. ¿Qué explica eso?

"Desconozco esa información y las imputaciones. Los accionistas están satisfechos con la gestión y participación de mercado de la compañía".

-¿Qué cuota tienen del mercado de los remedios?

"La industria farmacéutica tiene un ente externo, el IMS, que audita y da números. Según el último informe, de febrero de 2005, en el mercado ético en valores aparece Recalcine Corp superando a Laboratorio Chile con 8,7% en el mes y 8,8 acumulado en 12 meses".

-Algunos laboratorios se quejan de las prácticas comerciales de Recalcine. Lo acusan de hacer acuerdos de co marketing para copiarles las fórmulas.

"Hemos respetado íntegramente todos los contratos a plena satisfacción de las partes. Específicamente, y es la única imputación anónima que voy a responder, en el caso de Abbott tuvimos un acuerdo de co marketing (para lanzar el antibiótico Claricid), donde éste se ganó por los buenos resultados los premios internacionales a la gestión de ese co marketing y el acuerdo terminó porque expiró su vigencia, a plena satisfacción de las partes. No copiamos, operamos según la legislación chilena y los contratos".

-¿Los ribetes de la disputa que dejó a sus tíos fuera de la propiedad de Recalcine empañaron su imagen?

"Cerca del 80% de las empresas familiares no pasa de la tercera generación. Lo que hubo con mi familia fue una separación patrimonial a satisfacción de todas las partes, donde cada uno puede desarrollar su talento con su patrimonio. Mi primo hermano Sergio lo está haciendo brillantemente en Andrómaco".

- Pero antes de este "satisfactorio" acuerdo" hubo incluso unas querellas y demandas por extorsión....

"Todo eso, aparte de ser pasado, está solucionado a satisfacción de las partes. La prensa debiera ser responsable y ser cuidadosa con hacerse eco de cosas que se dicen o imputar declaraciones, que tienen un efecto en las relaciones familiares".

-¿Es efectivo que usted vendió la marca del medicamento Betacar a Sanofi a espaldas del resto de la familia, recursos que habría invertido para pagar parte del aumento de capital en Brand?

"He hecho miles de transacciones de todo tipo, no las comento por la prensa, menos lo que se dice y no se dice, sobre todo si viene de competidores".

-¿Salió muy caro acallar esa disputa familiar?

"No puede medirse en caro o no caro".

-Usted tiene cuatro hijos. Dada su experiencia ¿qué les recetará para que no terminen peleados por la herencia?

"Mi experiencia no es única, sino un commodity, porque son procesos que pasan en el 80% de las empresa familiares".

"No educo a mis hijos por factores económicos. Lo central que me ha tocado ver en este tema, fruto de varias cátedras en la Universidad de Harvard -que han liderado en esto de la administración de empresas familiares-, es que deben ser libres para realizarse donde sean felices. Si uno tiene la veta empresarial, voy a entregarle todos mis conocimientos, así como mi padre lo hizo conmigo".

Recetario de pasiones y pasatiempos

Alejandro Weinstein asegura que Recalcine -cuya propiedad comparte con su padre Alex Weinstein Crenovich y su hermano Nicolás- es su pasión y le dedica el 99,99% de su tiempo.

Esta es una corporación que aparte de Recalcine tiene los laboratorios Lafi, Drugtech y la división de cosméticos Esprit de Vie, entre otras áreas de negocios.

Y cuando se pone a hablar de ella si que no lo para nadie.

Cuenta que la prioridad del laboratorio para 2005 es buscar nuevos mercados en el sudeste asiático: "Estamos en discusiones con una empresa en Vietnam, como punto de partida para esos mercados, que son muy populosos y están con políticas económicas similares a las de China y tasas de crecimiento del 8% al 10%. Con una población que está saliendo de la pobreza".

Acota que otra gran ventaja es que las industrias locales están muy débiles, "por todos los lamentables procesos políticos y económicos que han vivido".

Otro proyecto importante es China, "donde estamos en discusiones con una empresa de Shanghai, para evaluar la síntesis de hormona y luego producirlas farmacéuticamente para el mercado interno y exportar desde allá".

Las dos áreas más importantes de Recalcine son la línea completa de medicamentos para la mujer, desde la adolescencia hasta la edad mayor y todo lo relacionado a cardiología, neurología y siquiatría.

Otro proyecto es la creación de la fundación genómica Nicolás Weinstein Rudoy, en honor al abuelo que fundó la compañía hace 85 años. La idea es incentivar la investigación con células madre, partiendo por recolectar con ginecólogos obstetras la sangre de los cordones umbilicales -"rica en células madre y que no tiene cuestionamientos éticos porque no proviene del embrión"- para usarla en la recuperación de niños con leucemia hasta regeneración de tejido cardíaco y neurológico. En otras palabras, hacer un banco de estas células.

"Otra investigación única en el mundo apunta a desarrollar piel sintética para niños quemados, con derivados naturales", asegura.

Además, tienen una división dedicada a producir una vacuna para bajar la mortalidad de los salmones.

Han aplicado más de 100 millones de dosis y preparan otras nuevas con instituciones de San Diego, California, que, asegura, muy pronto estarán disponibles en el mercado.

También para la industria del salmón están innovando en un colorante natural derivado de algas, con universidades.

Están terminando de construir un complejo farmacéutico de 25.000 metros cuadrados en Carrascal, donde concentrarán seis plantas, que está a cargo de su hermano. Ya empezaron la mudanza de la primera.

Pero no todo es trabajo. También tiene sus hobbies.

-¿Qué es lo que le resulta más atractivo de la caza y los safaris? ¿La presa?

"Sabía que me iba a preguntar eso. Y contrario a lo que se cree, es una oportunidad de estar libre con el entorno y el ambiente. Uno puede estar en lugares no contaminados por el desarrollo económico, son grandes oportunidades para hacer un alto, pensar en nuevos proyectos para despejarse, mirar adelante y plantearse nuevos desafíos. Lo otro es la fusión con la naturaleza".

-¿Y cuándo empezó a hablar con la montaña?

"Esto partió hace muchos años, en una entrevista que vi en el programa "La belleza de pensar" donde entrevistaron a Rodrigo Jordán, quien mostró la relación entre montaña y la empresa, que ahora está bastante de moda.

"Iniciamos un programa de desarrollo de equipos y valores con Vertical. Ahora cuatro valores deben sustentar a toda persona que trabaja aquí: lealtad, respeto, excelencia y disciplina. Ese programa de cuatro a 5 años culminó con el viaje al Himalaya, donde fuimos 19 personas. También financiamos expediciones del equipo de Rodrigo, como la que fue a la Antártida.

Pero estas actividades no lo desconectan del todo, porque en el Himalaya estaba enterado de que ardía SalcoBrand, a través de un teléfono satelital.

Además de eso participa en el directorio de Ventana UC, una incubadora de empresas.



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"El 80% de las empresas familiares no pasa de la tercera generación. Lo que hubo con mi familia fue una separación patrimonial".
Foto:Manuel Herrera


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