ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Viernes 19 de Agosto de 2005

El fin del Plan Marshall en la Super de Bancos

El momento más difícil fue el caso Inverlink, cuenta el saliente superintendente de Bancos, que retomará casi 15 años después la gerencia del Banco Central. En su última entrevista en el cargo hace un balance de su gestión y de cómo está el sector.

DANIEL GARCÍA SCHILLING

Cuando Enrique Marshall reunió el miércoles a los funcionarios de la Superintendencia de Bancos (SBIF) para contarles que dejaba su puesto para asumir la gerencia general del Banco Central, todos ya estaban alertados por el "correo de las brujas", del cual ni la más estricta entidad fiscalizadora se salva.

Y, por cierto, siempre avanza más rápido que el conducto regular.

Todo se originó hace un par de semanas, cuando recibió una sorpresiva llamada: Vittorio Corbo, presidente del ente emisor, lo estaba "invitando" a incorporarse al equipo. Mejor dicho, reincorporarse, dado que Marshall ya había ocupado la máxima gerencia entre 1991 y 1993 encabezando todo un proceso de reestructuración.

Así, tras casi 5 años y medio de gestión, Marshall se toma las cosas con la calma que caracterizó su paso por la SBIF. Un estilo de cooperación con la industria que le valió muchos partidarios, pero también algunos detractores.

"De niño estudié en el Liceo Alemán. Claro, eran otros tiempos, con una formación excelente en lo académico pero muy rígida, en que cualquier falta era sancionada con un castigo físico. Era lo que se usaba en esos años. Después pasé al San Ignacio; el sistema era completamente diferente y también académicamente tenía excelentes resultados".

Agrega que "todo en la vida se mide por resultados. Todos los exámenes que ha rendido la Superintendencia hablan por sí solos, tanto con los informes del Banco Mundial como del Fondo Monetario Internacional (FMI)".

-¿Cómo enfrentó entonces las críticas de quienes pedían a un "golpeador de mesa"?

"Siempre estuve muy tranquilo porque el ministro Eyzaguirre conocía mi perfil. Nunca tuve preocupaciones en ese sentido. El ministro en un par de ocasiones me dijo: 'Mira, tú te mantienes en una posición técnica porque tienes que darles garantías a todos los sectores. Los políticos los veo yo'".

"Este modelo no lo inventé yo. Ya lo habían aplicado José Florencio Guzmán y Ernesto Livacic".

-¿Por qué finalmente resolvió partir ahora, antes de que termine el Gobierno?

"Siempre entendí que la invitación del Presidente Lagos era por este período. Yo no seguía más allá de marzo. De ahí me dedicaría a otras cosas. Por mi carrera, que tradicionalmente no se dio en el sector público, sino que más bien fue técnica y de bajo perfil en el sistema financiero".

"Bueno, esa invitación (la de Corbo) en ese contexto era muy interesante de procesar. La acogí y buscamos la mejor forma de ajustar los tiempos".

-¿La parte más difícil fue lidiar con la exposición mediática?

"Siempre el tema de exposición ha sido una cosa que me demanda una mayor cantidad de esfuerzo personal, de tiempo. Hay gente que tiene más facilidad".

"Yo, en cambio, para una presentación me tomo mi tiempo, reviso todo mil veces. Eso significa sacrificar, por ejemplo, fines de semana. Traté de hacerlo lo mejor posible dentro de mis limitaciones".

-¿Lo más complicado fue el caso Inverlink?

"Pienso que sí. Teníamos poca experiencia para lidiar con crisis, dado que no había una desde 1982. Era difícil, porque no sabíamos hasta dónde podían llegar las consecuencias".

"Sin embargo, en lo que compete a la banca, sin desconocer que somos parte de un equipo, creo que la SBIF -a pesar del fragor del combate- quedó bien parada porque quedó claro que aplicaba criterios más estrictos y la supervisión era más profesional. Quedó muy en evidencia, pero a lo mejor no se dijo muy fuerte una cosa que en todo el mundo se da, y que es que la regulación bancaria es más estricta".

"No tuvimos nunca una sensación de crisis sistémica. La plata salió de los fondos mutuos y volvió a los bancos. La crisis sistémica es cuando la plata sale del país. Nadie dudó de la solvencia de los bancos".

-Otro momento complicado debe haber sido las fusiones de los grandes bancos.

"Ése fue uno de los temas importantes, y el esfuerzo de nosotros fue tratar de imponer una visión técnica y objetiva. Cuando yo llegué había un debate con mucho contenido emocional y político".

"La solución se resumió en dos puntos fundamentales. Los temas propiamente de competencia los abordó el tribunal de la libre competencia. Hubo pronunciamientos. Por otro lado, se atendió lo que es nuestro objetivo central, que es preservar la estabilidad. Ahí hubo una reforma a la ley de bancos que le otorgó a la Super facultades para imponer requisitos especiales en caso de fusiones".

"Llegó a existir la sensación de que la concentración iba a provocar un modelo muy complejo controlado por sólo dos bancos".

"La verdad es que con el tiempo se ha ido perfilando otra estructura donde hay cuatro o cinco bancos que compiten muy fuerte".

-¿Por eso se abrió la puerta a nuevos actores en los últimos años?

"Si el sistema se estaba consolidando no podía seguir cerrado. Hace cinco años hubiera sido inconcebible que los bancos nuevos ingresaran a las redes de cajeros, a Transbank; era una cosa prohibida".

"Eso se logró sin la necesidad de grandes reformas legales".

Los desencuentros

-¿Cuáles fueron los puntos que más roces provocaron con los bancos?

"El trabajo de aproximación a los clientes y transparencia son conceptualmente bien entendidos por las cabezas de la banca como condición para moverse en un marco de mayor libertad. Por ejemplo, para que se pueda flexibilizar la tasa máxima convencional tienen que haber políticas de transparencia. Sin embargo, en la práctica hay algunos que miran con ciertas sospechas, que preferirían que de esto no se hablara. En la presión por generar utilidades y cumplir metas. Por eso, hay que volver a leer la cartilla".

-¿Qué otro tema generó discrepancias?

"Otro de los episodios fue reflejar las bajas de interés con la debida rapidez. Cuando ocurren cosas así se producen muchas ideas, como, incluso, controlar las tasas de interés. Nuestra política, que a veces fue criticada por quienes esperaban resultados más rápidos, era mantener las vías de la competencia y la transparencia más que meter una regulación.

-¿Y el posible ingreso de la banca al negocio de AFP?

"La industria financiera se integra crecientemente, y eso es una realidad. Ahí hay un desafío, fue observado por el FMI y el Banco Mundial el año pasado. Hemos dado algunos pasos, como crear el comité de superintendentes (...) El mundo avanza hacia allá, es difícil resistirse al cambio".

IDENTIDAD:

ENRIQUE MARSHALL RIVERA

53 años, ingeniero comercial de la Universidad de Chile.

"(Caso Inverlink) Era difícil, porque no sabíamos hasta dónde podían llegar las consecuencias".



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Será el nuevo gerente general del Banco Central.
Será el nuevo gerente general del Banco Central.
Foto:EL MERCURIO
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