EL SÁBADO

Sábado 14 de Julio de 2007

LAURENCE GOLBORNE, GERENTE GENERAL DE CENCOSUD
El ascendente camino del hombre clave de Paulmann

Su papá tenía una ferretería en Maipú y él le ayudaba a atenderla. También era un buen alumno y siempre mostró que llegaría lejos. Hace seis años es la mano derecha de Horst Paulmann, y ha sido determinante en la expansión del imperio. Pero Golborne no pierde el norte. "Yo no trabajo por la plata, no quiero comprarme ni un yate ni un helicóptero. Quiero vivir tranquilo el resto de mi vida", dice.
Por MARGARITA SERRANO

Dicen que es el ejecutivo más importante de Chile. El que ha concretado los sueños de grandeza de Horst Paulmann, y que ha llevado a multiplicar al Jumbo por todo Chile y por varios países de Latinoamérica. Y al Easy, y a Paris, y a Santa Isabel, y al Alto Las Condes, entre otros, a la Bolsa y a las alturas. Pero él no está de acuerdo con esa definición. Él le da todo el crédito a su jefe, que es el camino políticamente correcto, y al equipo de grandes ejecutivos que trabajan en el holding llamado Cencosud. Lo que sí acepta es que contribuyó a hacer el cambio en la estructura del holding para transformarlo en una empresa moderna y de proyección infinita. Le puse racionalidad a la intuición, al impulso y a la fuerza de Paulmann.

En todo caso, dan ganas de saber de dónde salió este señor y cómo llegó hasta ahí. Y curiosamente, no es un tipo acorazado ni protegido. Es suelto y sencillo para responder. Tiene humor. Y es lo suficientemente astuto como para no creerse este minuto de fama.

Es descendiente de ingleses. Su papá era comerciante y tenía una ferretería en Maipú, donde vivía la familia de seis hermanos. Todos los fines de semana y las vacaciones, Laurence, el menor, atendía en el mostrador. Ahí debe haber aprendido el cuento de los números, que no se le olvidó nunca más.

En esa familia modesta había la firme aspiración de que los hijos fueran profesionales. El hermano mayor estudió Medicina, lo que fue la gran ilusión de sus padres, pero se murió de un accidente antes de titularse, a los 21 años. Su hermana estudió Sociología y se hizo comunista, otro era de Patria y Libertad, mientras el padre y Laurence asistían a las reuniones del Partido Nacional de Maipú, cuando él era adolescente.

En esa casa se vivieron todas las realidades del país en tiempos de la Unidad Popular. Desde el Instituto Nacional, el joven de la familia participaba en todas las discusiones dentro y fuera del colegio. Hasta que entró a estudiar Ingeniería Civil a la Universidad Católica, con crédito fiscal, que terminó de pagar cuando Ricardo Lagos era ministro de Educación.

Se sacó todos los honores posibles y encontró su anillo al dedo. Pero no tuvo la oportunidad de soñar con aventuras económicas, como habría podido, porque en quinto año se casó y tuvo que trabajar en lo que pudo. Nunca ejerció su especialidad como industrial-químico, y entró a la Exxon a los 21 años.

Se fue especializando en ingeniería de sistemas y a los cuatro años se fue a Orden, una empresa de software donde permaneció por otros cuatro años. El matrimonio no duró mucho, pero nacieron sus dos hijas mayores que hoy tienen 23 y 21 años. Al poco tiempo se casó con Karin Oppermann, con quien tiene cuatro hijos, tres hombres y una mujer.

Por ahí llegó a Chilgener, como gerente de finanzas.

–Los diez años que trabajé allí fueron un verdadero doctorado. Tres personas fueron las más cercanas: José Pedro Undurraga, con su gran sentido de disciplina; Juan Antonio Guzmán, que había sido mi profesor en la UC, de quien aprendí más de cómo hacer negocios y cómo se trata con las personas. Y por supuesto, Bruno Philippi, por su fuerza, su perseverancia, sus valores, su capacidad para dialogar y para dar la pelea hasta el final por lo que le parece justo.

Cuenta con detalles lo difícil que era financiar un proyecto en esos años noventa, y la distancia con los tiempos actuales en los que hay mucha liquidez. Y usa términos que sólo a él le parecen obvios.

Cuando Chilgener pasó a ser Gener y se vendió, él se abrió a la idea de retirarse. Ahí lo agarró un head hunter y se lo llevó a Horst Paulmann.

–¿Cuál fue la razón última que lo hizo aceptar entrar en el retail después de haber estado en temas país como la energía?

–En un momento se me dijo que el cargo debía ejercerse en Argentina. Yo dije que no, que yo era separado de mi primera mujer y que tenía dos niñas adolescentes, en ese momento, y que no quería dejarlas en un tiempo tan importante de su formación. Él me mandó a contestar que bueno, que ejerciera el cargo en Chile o donde yo quisiera. Eso me gustó. Lo encontré flexible y comprensivo de una situación humana. Pololeamos mucho tiempo, teníamos distintos puntos de vista sobre muchas cosas, pero vi el potencial que este negocio tenía y me pareció fascinante. Me di cuenta que a pesar de sus 65 años, Paulmann era capaz de cambiar y de ajustarse a una visión moderna de gestión. Además, ¡supongo que la idea de retail me trajo al presente mi antiguo espíritu ferretero! (Se ríe).

Lleva 6 años como gerente general de Cencosud y no tiene pinta de irse por un buen rato. Se nota que está feliz, a su aire, involucrado a fondo, como si el holding fuera suyo.

LA ADICCIÓN A LA ADRENALINA

Tiene 46 años. Le cuesta mostrar una foto de su familia porque no soy yo el que importa, es mi cargo. Lo que le interesa a la gente es lo que yo pueda decir porque tengo un cargo relevante, pero no porque yo sea famoso.

–¿Cuándo vivía en Maipú, quería ser rico y famoso?

–Mis aspiraciones eran muy modestas. No aspiraba a tener nada de lo que tengo, ni en lo económico ni en lo profesional. Quería tener una casa DFL2, un auto, lo que aspira cualquier tipo de clase media que quiere un buen pasar. La plata nunca fue la principal motivación. Yo no trabajo por la plata. Una vez que las necesidades básicas están cubiertas, uno no va a vivir mejor porque gana más. No quiero comprarme ni un yate ni un helicóptero. Quiero vivir tranquilo el resto de mi vida, y ese nivel lo tengo. Siempre he ido ahorrando, para no tener que depender de un jefe en un trabajo.

–¿Por qué no se hizo empresario, entonces?

–El salto empresarial tiene que ver con una cosa: hay que tener valentía. El costo de saltar es muy alto. Cuando uno tiene un sueldo seguro, es difícil renunciar a él para partir de cero. Es más fácil cuando uno es más joven. Yo tengo una vena empresarial en el sentido de que se me ocurren muchas cosas y la verdad es que no lo descarto...

Da la impresión de que éste es un tema sensible para él. Claramente no lo ha resuelto, porque debe ser un ejecutivo muy bien pagado. Además, su forma de involucrarse con Cencosud es muy fuerte: no sólo trabaja con el corazón en la mesa, sino además cuando la empresa entró a la Bolsa, él se endeudó y compró un millón de acciones. En ese tiempo costaron un millón de dólares y hoy valen cuatro millones.

–Soy un pequeño accionista, porque Cencosud tiene dos mil millones de acciones. Hoy me arrepiento de no haber comprado más, pero era mucha plata. Igual me siento parte de la empresa y le dedico medio día: de ocho a ocho. No sé si el señor Paulmann me sentirá tan parte como me siento yo. (Se ríe con una cierta timidez.)

Desde el año pasado, Golborne es director de Icare, y este año le pidieron hacerse cargo del círculo de finanzas y negocios.

–¿Cómo cree que lo ve el empresariado?

–Creo que me ven como un buen profesional, que ha tenido una carrera exitosa, y que puede ayudar a organizar. Este círculo está compuesto por más de 40 personas, que hace que las cosas ocurran. El objetivo es que el círculo desarrolle ideas, y tenga algo que decir en el quehacer nacional.

–¿Y para usted es un paso para entrar en ámbitos que lo acercan más a un gremio que a un negocio propiamente tal?

–Icare no pretende ser gremial, no tiene un tinte político. Más bien quiere ser un aporte en materia de pensamiento, un organismo de debate, de discusión de ideas.

–¿Cómo se siente ahí? ¿Es una meta interesante de pensar en temas país?

–Uno está dando un poco de tiempo y es una forma de poder contribuir al desarrollo empresarial chileno. También se da la oportunidad de relacionarse con personas muy interesantes, que te hacen crecer y aprender.

–¿De qué se nutre?

–Fundamentalmente, de la gente. Me tocó el año pasado hablar en la ceremonia de los egresados de Ingeniería de la UC. Me emocioné, hasta con lagrimones... Porque me dio mucha nostalgia estar ahí. Y les dije, escuchen, aprendan de cada persona con la que les toque trabajar. No crean que la gente es menos inteligente, menos preparada que ustedes. Yo aprendo mucho de la gente con la que converso. Siempre digo que Dios nos dio una boca y dos orejas, para escuchar más de lo que uno habla. También me gusta la lectura, leo bastante. Me gusta leer historia. Biografías.

–¿Con quién se siente más identificado?

–(Lo piensa un rato). Identificado no, pero hay personajes de la historia apasionantes. Winston Churchill es un personaje fuera de lo común. Pasó por distintas etapas, no tan valorado en unas, en otras sí; con un sentido del humor extraordinario. Me imagino en inglés cómo debían ser sus diálogos. Una vez en el Parlamento, una parlamentaria le dice: Mire, sir Churchill, si yo fuera su mujer, le pondría veneno en su café. Y él le contesta: Si yo fuese su marido, seguro me lo tomaría. Yo lo encuentro extraordinario, nada más británico (dice entre carcajadas). Era un gallo tan inspirador en un período de guerra, un líder tan fuerte. Leí la biografía de Gengis Khan, que fue declarado el hombre del milenio pasado, que el siglo X conquistó buena parte del mundo conocido de esa época. También he leído la de Stalin, y la de Mao. Ahora tengo la de Deng Xiao Ping. Me la acaba de regalar Sven Von Appen.

–Usted ha dicho que quiere que Cencosud llegue a ser el primero.

–Yo siempre digo, los más prestigiosos. Porque, primeros en qué, ¿en tamaño? ¿en rentabilidad? Hasta la fusión de D&S con Falabella, éramos los más grandes en ventas. Pero como dijo Juan Benavides, no somos los más rentables, hay unos más rentables que nosotros.

–¿Por qué es más rentable Falabella?

–Porque creo que ciertas cosas las hacen mejor que nosotros, y tienen un negocio financiero bastante más consolidado que el nuestro. Cencosud está en el negocio financiero hace cuatro años. Falabella, hace 25. No es que queramos ser el más grande, sino los más prestigiosos de Chile. Y prestigio tiene que ver con ser respetado por los competidores, queridos por los clientes, reconocidos por los accionistas como una empresa rentable; visto por los trabajadores como un buen lugar para trabajar, donde se dan condiciones justas, razonables, una empresa que tiene un apoyo hacia la sociedad. Ahora acabamos de hacer un acuerdo con el Fondo Esperanza y queremos focalizar nuestros esfuerzos y apoyarlos. Es un banco de los pobres, que da plata a personas que la necesitan para emprender y que cambian la vida de una persona. Está en la línea de lo que ha sido la vida de Horst Paullman, que no necesitó microcrédito pero que partió de la nada.

–Pero a veces no ha sido así. Han tenido ríticas recientes, por ejemplo, por el trato a cajeras en el Santa Isabel.

–Hay que diferenciar dos cosas. Somos una empresa de 75 mil empleados y es muy distinto que una compañía tenga una política de cometer ciertos errores a que, de repente, uno de los 75 mil cometa un error, se mande un condoro. Creo que no ha habido un caso de una cajera que no la dejan ir al baño, pero no te puedo garantizar que un supervisor no tenga un descriterio en un minuto puntual. Hay cosas de mucha resonancia, pero a veces son tres casos. Tenemos más de 50 sindicatos y, de repente, uno va a a huelga. Pero se sabe de ése y no de los otros 49.

–¿Por qué los empresarios siempre quieren ganar más?

–Es curioso, pero no es ambición, no es codicia. El señor Paulmann tiene para vivir él y varias generaciones de su familia por el resto de su vida. Sus motivaciones no son ganar más, están en crear. A mí, que me ha tocado trabajar con él y otros empresarios, creo que tiene que ver con el hacer. La satisfacción que se siente al hacer una labor exitosa, que funciona, es muy grande. Ahí está la droga, la adrenalina. La gente se va haciendo adicta a eso. Se miran al espejo, y dicen pucha que lo hicimos bien. Lo mismo que un deportista cuando juega un partido extraordinario. ¿Por qué un tipo que escribió un libro y se ganó el Nobel quiere seguir escribiendo más? Los seres humanos que son extraordinarios son personas que tienen motivaciones más difíciles de entender: tienen que ver con sus egos, con sus propios sueños. Pero claramente los empresarios ya pasaron esa etapa de la codicia, no es por eso. No creo que los Matte, los Luksic o los Angelini, los Paulmann de estos tiempos, se motiven por el dinero. Su motivación es crear empresas, trabajo.

–En el caso suyo, como parte de esta organización, ¿le compensa el tiempo que no tiene?

–Uno también siente esas ganas de hacer cosas. Te haces adicto de esta adrenalina, de ver logros. Cuando uno está en esta posición dices me gustaría tener más tiempo para otras cosas. Pero si tuvieras más tiempo, echarías de menos esta misma locura que significa estar varias horas en esto. Te sientes parte, participas del sueño. Las empresas son como una carreta. Y unas la tiran, otros arreglan los paquetes para que no se caigan. A veces hay gente que va más adelante, señalando el camino. Y uno también tiene sus sueños de dónde quiere llegar.



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